[symple_divider style=»solid» margin_top=»5″ margin_bottom=»5″] Foto Agustín Fernández en la 2da edición de #MeriendaGCUY  

Por GCUY

[dropcap]E[/dropcap]n el 2016 fuimos invitados por Centros MEC a participar de una publicación sobre gestión cultural que sería el producto final, la «frutilla de la torta», del trabajo que un gran equipo realizó durante el 2015 para el «1º Seminario de Gestión Cultural en clave interinstitucional – territorial«, en homenaje al querido Gonzalo Carámbula.

La publicación titulada «Salirse de la línea. Aportes para la reflexión en torno a la gestión cultural en Uruguay» se encuentra online y  podría decirse que es el primer libro de gestión cultural de nuestro país. Desde este espacio contribuimos con el capitulo «Innovar desde la gestión» escrito por las gestoras culturales Cinthya Moizo y Belén Díaz.

A continuación le compartiremos este artículo que busca, entre otras cosas, definir la profesión, repasar su historia y los hitos más significativos, señalar las características y competencias que engloban y definen al gestor cultural, además de reflexionar sobre los nuevos desafíos y las posibilidades de innovar en el contexto actual.

 

 

Innovar desde la Gestión

Para este capítulo proponemos, en primer lugar, definir la gestión cultural y la figura del gestor cultural, disciplina joven y en construcción permanente, para luego centrarnos en el binomio gestión cultural e innovación hacia caminos que posibiliten formas de asociarlas ya que su encuentro, entendemos, será propicio para dar un salto cuantitativo y cualitativo en el  desarrollo de la profesión. Buscamos destacar además las acciones que  incentivan la innovación dentro de las posibilidades de la profesión, el sector y las condiciones actuales del país.

Comenzamos con el concepto gestión cultural que comienza a desarrollarse a mediados de los años ochenta en diferentes partes del mundo. En ese momento, los denominados animadores o promotores culturales, administradores o gerentes, actores o trabajadores culturales, vislumbraron la necesidad de enmarcar saberes y prácticas, que a su vez les permitieran abrir espacios de reflexión y acción que tuvieran como finalidad indagar en los procesos específicos de la gestión en cultura. La gestión cultural entonces, surge de la combinación y complementariedad de todos estos procesos.   

La crisis de las nociones de política y desarrollo de los años setenta, instalada en Europa y América Latina, había marcado una necesidad urgente de pensar y crear políticas culturales más allá del patrimonio y de las artes. El contexto era favorable para el surgimiento de la profesión ya que había una aceptación del concepto de cultura —más antropológico— definido por UNESCO (1), con apertura al diálogo entre economía y cultura.

En términos académicos, París es la primera ciudad que en 1985 crea una especialización en gestión cultural en la Universidad IX Paris Dauphine. En España, la legitimación como una profesión específica nace a principios de los años ochenta con el desarrollo de servicios culturales transversales por parte de las administraciones públicas. Además, en 1981 se organizaron varios encuentros en torno a la gestión cultural y en 1989 comenzaron los másteres  y posgrados en la Universidad de Barcelona. Es significativo observar cómo la profesión se legitima en España a poco tiempo de recuperar su democracia después de 35 años de dictadura. En estos años, cabe señalar, gran parte de Latinoamérica se encontraba en un contexto dictatorial.  

En Uruguay, mientras que el régimen autoritario apostaba por una cultura oficial rígida y excluyente, poco a poco, comenzaron a emerger con fuerza manifestaciones culturales accionando como espacios de resistencia y lugares de encuentro. En esa dirección, fueron frecuentes las actividades llevadas adelante por artistas de diferentes disciplinas, sumados a colectivos y movimientos que encontraban en aquellas manifestaciones culturales algo que trascendía al “evento” en sí ya que conjugaban también otros factores, como el momento político y las expectativas de cambio. En ese contexto, tanto los artistas como otros actores culturales desarrollan en los hechos de forma autodidacta el oficio del gestor cultural, luego del vacío provocado por años de dispersión  y retrocesos. Se trató sin duda  de una época muy fermental en la cual la necesidad de expresión y de generar vínculos a través de esta, seguramente despertó en algunos la inquietud por la búsqueda de herramientas específicas asociadas a lo que hoy llamamos gestión cultural. Las ganas de restaurar el tejido social, de recuperar las identidades, de generar espacios de diálogo y acercamiento, nos da la pauta que pensar en la  cultura y su gestión fueron temas que salieron a la superficie.

Este breve pasaje por algunos hitos de la historia de la gestión cultural muestra el carácter emergente de la profesión y cuáles son los contextos en los que ha florecido. Hoy sigue siendo una disciplina difusa para muchos, poco definida, en parte, por encontrarse dentro del complejo y variable “ecosistema cultural”. La falta de definición en cuanto a cuáles son las competencias de un gestor cultural dificulta nuestro trabajo y se presta a interpretaciones simplistas, como las que señalan que el gestor cultural es solo un facilitador de lo artístico, un administrador, aquel que lleva adelante la creación de otros. La profesión tiene otras aristas y posibilidades de acción y desarrollo. Un gestor cultural es un generador de contenido, tiene la capacidad de reflexionar sobre su propia práctica y esta dotará de insumos para tomar las decisiones de forma profesional.

Un gestor cultural es un mediador entre la teoría y la práctica, entre las partes involucradas, es quien investiga, escucha, planifica, involucra a socios estratégicos, construye equipos y los motiva. Debe tener una conducta ética que lo guíe en todo momento, sabiendo que trabajar con y para la cultura significa trabajar con el capital de todos. Por otro lado, es un actor inquieto, curioso y reflexivo, debiendo lograr el equilibro entre su lado crítico y funcional. También tiene que ser creativo y generar alternativas, además de tener presente el monitoreo y la evaluación de sus diferentes proyectos.

A diferencia de la administración, la gestión parte necesariamente de contextos diferentes dentro de un abanico de campos de acción que cambian permanentemente, proyecto a proyecto: zonas rurales, urbanas, instituciones culturales en una ciudad o en una pequeña localidad, abarcando temas como patrimonio y artes, turismo y educación. Por otra parte, su trabajo profesional, requiere de un estándar de calidad independientemente del sector en el que se encuentre o los recursos con los que cuente. Cuando hablamos de calidad, nos referimos a proyectos y emprendimientos capaces de aportar valor intelectual, ético, educativo o estético a la sociedad.

[symple_divider style=»solid» margin_top=»5″ margin_bottom=»5″] Fotos Lucia Caldes

Presentación libro “Salirse de la línea“ (11/11/16 – EAC)

Ha resultado complejo definir cuáles son las características que determinan el quehacer de quienes trabajamos en la cultura. En este sentido la gestión cultural como disciplina académica es de reciente incorporación en nuestro país. Por lo tanto, es habitual, no solo en Uruguay, encontrar gestores autodidactas; aquellos que trabajan desde hace muchos años sin una formación específica y están a cargo de instituciones u organizaciones culturales. También es frecuente encontrarse con profesionales de otras áreas, como la sociología, la historia, la filosofía, las lenguas, la psicología y la comunicación, que han cosechado conocimiento a partir de sus experiencias. Pero el ideal sería una combinación de estos conocimientos, tanto formales o no, pensando en la transversalidad, que como ya hemos mencionado, nutre a la profesión. Sería conveniente generar espacios de formación a través de estudios específicos que brinden las herramientas necesarias para aplicar sobre lo que ya se está trabajando, así como también para mejorar y aprovechar al máximo nuestras experiencias, en el entendido que esto es primordial para la profesionalización del campo.

La gestión cultural se nutre del aporte de múltiples disciplinas como la antropología, la sociología, la economía, la comunicación, las artes y el patrimonio y la administración, por mencionar algunas. El gestor deberá estar atento a los nuevos lenguajes, a las creaciones contemporáneas, siempre a la vanguardia de lo conceptual, lo técnico y lo estético. Asimismo, ser propulsor del debate, del aporte de nuevas ideas, de las distintas miradas y formas de pensamiento, aportando a la construcción de una sociedad crítica y exigente en calidad y rigor. Esto hace que la gestión cultural requiera de permanente actualización transversal a estas disciplinas y por tanto de una constante renovación e innovación.

Cuando nos referimos al concepto innovación lo consideramos como la aportación de lo nuevo y aún desconocido en un determinado contexto. El Diccionario de la Real Academia Española, la define como “creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado”. La innovación surge como la combinación de dos capacidades potenciales, por una lado, la oportunidad de hacer algo nuevo, mientras que por otro, estará su percepción o necesidad de aprovecharla, estableciendo en definitiva un fenómeno de interacción social. Podemos considerar la innovación como una forma de introducir modificaciones a la “moda”, entendiendo a esta como uso, modo y costumbre en un momento determinado.

La innovación implica un cambio de nuestras rutinas, de la forma habitual de hacer las cosas, ya sea porque no nos satisface o porque consideramos que hay una mejor. Ante una dificultad u oportunidad, se plantea un problema y para este una alternativa práctica o solución novedosa. De acuerdo con esta oportunidad, problema o necesidad, surgirán o no los procesos de innovación y, en caso de que así sea, contarán con diferentes caminos a seguir. Generalmente una vez definido uno de ellos, el más exitoso, se dejan de lado otros, que tendemos a incorporarlos por hábito, práctica e intereses que nos llevan hacia una dirección, al menos mientras los obstáculos no resulten complejos o hasta que un determinado problema nos impulse a buscar soluciones diferentes.

Estos son en definitiva procesos de interacción social que deben combinarse con una serie de capacidades o acciones, tales como contar con nuevos conocimientos y hacer uso de ellos; tener la capacidad de introducir nuevas prácticas o maneras de accionar; generar la necesidad de búsqueda y demanda de conocimiento e innovación, así como desarrollar actividades dinámicas.

Cuando nos hablan de este concepto, tendemos a asociarlo a la tecnología; la idea de innovar nos resulta a menudo distante e incluso ajena. En ese sentido, lejos estamos de vincularlo e incorporarlo a nuestra profesión, poco se teoriza, discute y reflexiona sobre este binomio —gestión cultural e innovación— desde nuestro ámbito, porque nos es extraño. Otro preconcepto recurrente tiene que ver con la asociación del término únicamente al terreno de los negocios, de los emprendimientos o de las empresas y que estos a su vez no guardan relación con la cultura, que es altruista, pura.

Observamos cómo en Uruguay, la creencia de que cultura y mercado transitan por caminos diferentes que no llegan a cruzarse, presente en muchos de nosotros, es en parte producto de que la profesión está muy ligada al sector público. La mayoría de los gestores culturales del país tiene una relación de dependencia part-time o full-time con el Estado. Esta relación responde a una realidad específica y particular de nuestro país que no ha encontrado aún los mecanismos apropiados para habilitar el desarrollo sustentable de emprendimientos privados en materia de cultura. Aunque se han dado pasos en esta dirección, no han sido significativos si consideramos la totalidad de las iniciativas. Esta situación es una carencia notoria que limita al sector, así como también nuestra capacidad de acción.

Claro está que si hablamos de políticas públicas en materia de cultura, estamos hablando de derechos culturales, descentralización y acceso; de lógicas que no tienen por qué estar relacionadas al mercado. Esto es lo que el Estado debe garantizar en un país como el nuestro: estar presente y democratizar el acceso a la producción, circulación y goce de los bienes y servicios culturales a toda la ciudadanía. Poniendo especial énfasis en los espacios en los cuales esta intervención será determinante en el potencial del desarrollo cultural de las personas.

Una vez aclaradas las prioridades y deberes del Estado, como gestores culturales también debemos reflexionar acerca de las características de nuestra profesión, en relación a qué otros espacios están abiertos a nuestra participación. Es decir, el sector público no debería ser nuestro único territorio para desarrollarnos profesionalmente y el Estado no tiene por qué ser nuestro único socio y salvador de nuestras dificultades, porque esto es acotado, finito, se agota. De este modo, al igual que la cultura toda, como trabajadores estamos perdiendo oportunidades. Debemos salir de nuestra zona de confort y empezar a cruzar nuevas fronteras, animarnos a recorrer nuevos caminos y generar comunidades en todas partes y de todos lados. Por eso también, entendemos que el Estado debería sumar a su quehacer un rol activo en lo que refiere a mejorar la competitividad de las empresas culturales, que estimule la innovación en toda la cadena de valor del sector, así como también fomentar la formación continua de los emprendedores culturales. En este aspecto el rol del Estado pasa por dinamizar y estimular las iniciativas ya existentes y dotar de herramientas a quienes  las llevan adelante.

Entendemos que el sector privado se presenta más abierto a la innovación que la órbita pública. Dadas sus características, la innovación desde el Estado parece ser más compleja por la resistencia multidireccional ante propuestas que quizás impliquen una novedad. Las barreras se pueden encontrar en los tiempos que este maneja porque dificultan acompañar proyectos que requieren cambios y modificaciones a corto plazo. Los procesos de trabajo de la órbita pública, en algunos casos, no se han logrado acompasar a la velocidad y multiplicidad de las demandas de la ciudadanía. Otros obstáculos pueden aparecer cuando se toman decisiones desde las direcciones, las cuales algunas veces provienen de ámbitos que no tienen cercanía con el sector de la cultura, lo cual hace que en ocasiones, los problemas y las necesidades concretas no logren ser visibilizadas. Esto responde a un preconcepto macro que a diferencia de otras áreas de la sociedad, aborda la cultura y su gestión sin considerar sus especificidades.

De modo que, una vez señaladas algunas características, que entendemos son propias de nuestro contexto, debemos considerar cómo se articula la innovación a emprendimientos o proyectos llevados adelante desde la gestión cultural. La innovación se refiere a generar nuevas formas en la solución de problemáticas o necesidades concretas del sector, así como a brindar herramientas para generar un sistema de gestión no utilizadas hasta el momento. La innovación en este caso interviene en dos campos diferentes: por un lado, sobre los contenidos transformados en bienes o servicios culturales específicos para una situación dada, y por otro, sobre la metodología o sistemas de gestión en los procesos de los emprendimientos o proyectos culturales, brindando nuevas herramientas. Para esto también debemos tener en cuenta que el impacto sobre los públicos objetivo sea positivo, suponiendo la aceptación de estos ante la nueva propuesta introducida. Sólo de este modo el ciclo de innovación será exitoso.

Desde esta perspectiva es necesaria la interacción interdisciplinaria que favorezca la capacidad del gestor de escuchar, dialogar y proponer cambios creativos a necesidades o problemas planteados en un “ecosistema cultural”, que como ya hemos mencionado, es complejo, diverso y está en permanente transformación. En el marco de este proceso, cuyos resultados dependen de las relaciones entre diferentes sectores, tanto a nivel público como privado, así como de los múltiples actores sociales y los diversos factores que determinan sus lineamientos, se detecta la posibilidad de intervención desde la especificidad de la gestión cultural.

 

[symple_divider style=»solid» margin_top=»5″ margin_bottom=»5″] Fotos Agustín Fernández 

2da edición de #MeriendaGCUY (26/11/16)

Pero no podemos hablar de innovación sin mencionar la creatividad. Actualmente, para ser competitivos en el marco de la era de la innovación, tanto nuestra creatividad como la capacidad de adaptación a cambios en los diferentes campos de acción en los que trabajamos, constituye una combinación imprescindible.

En un mundo donde las propuestas son cada vez más homogéneas y difíciles de diferenciarse entre sí, en el cual gran parte de los desafíos que se planteaban en el sector hasta hace pocos años ya no son significativos, las empresas, gobiernos y organizaciones necesitan de personas creativas. Debería ser así si lo que buscan es la diferenciación  en términos de modelos de negocios, en una nueva forma de entender la participación ciudadana o en nuevas tendencias referidas a sus modelos de gestión. La creatividad es el principal catalizador para generar cambios  y representa una oportunidad para que el gestor cultural marque una diferencia en la sociedad, en la economía y/o en la educación. Pero cuidado, no por esto podemos alegar que todos los aspectos de la creatividad en términos económicos, sociales o políticos sean generados por personas, colectivos o industrias vinculados a la cultura. Entre los desafíos del gestor cultural se encuentra también el de tender puentes con otras áreas, logrando aportes que superen los límites de lo estrictamente cultural. Por otra parte, el término “creatividad” puede resultar problemático; sobreutilizado y algo desgastado, devenido en un recurso semántico que se impone en algunos casos obviando realidades. Entonces, una solución creativa debe funcionar transversalmente, teniendo en cuenta las problemáticas, los recursos disponibles, propósitos y públicos objetivo.

También consideramos fundamental el rol de la investigación como parte de nuestra profesión, siendo esta una etapa necesaria en todo proyecto, que nos permite  apoyarnos en lo logrado, analizarlo y mejorarlo permanentemente. Esto genera intercambio y posibilita la sistematización tanto de los aciertos como de los errores en nuestros diferentes campos de acción. Esta construcción de conocimiento a través de la reflexión sobre la práctica le permite al sector retroalimentarse, reducir el grado de incertidumbre, y acumular información para poner el foco en lo nuevo, en el riesgo, habilitando así un ciclo progresivo que estimule el desarrollo de la profesión y, por ende, del sector. De modo que, la gestión cultural contemporánea implica una construcción colectiva que necesita del aporte y reconocimiento  de los otros. Son ellos quienes nos nutren de conocimiento y nos orientan hacia el cumplimiento de nuestros objetivos. A diferencia de esto, la gestión cultural tradicional se ocupa de alcanzar en muchos casos sus propios intereses, actuando de forma intuitiva, impidiendo lograr niveles de innovación en el sector.

Como ya hemos señalado, cada campo de acción en los que interviene el gestor tiene sus particularidades, por lo cual debemos poner en perspectiva la naturaleza del modelo de gestión. Podemos decir que este no parte de una construcción realizada a priori, sino que del conocimiento y la investigación del campo surgirán los insumos para su desarrollo y aplicación. Por eso insistimos en que la investigación es un requisito sine qua non para alcanzar niveles de innovación. Es decir, si en las áreas en las que trabajamos no se realizan estudios de antecedentes, metodologías aplicadas, análisis de recursos en los distintos sectores, tanto en el campo del arte como de las comunidades, estaremos abordando nuestra tarea con una mirada sesgada, omitiendo información que podría dotar de mayor riqueza nuestro análisis para el diseño y ejecución de los proyectos. A su vez, esto requiere de la “generosidad” del sector, de un trabajo colaborativo entre pares, de manera de continuar construyendo esta profesión. Es decir, poner a disposición nuestros saberes, modelos, herramientas en pos de generar una base sólida de recursos y una comunidad activa en la cual apoyarse.

En el entendido de que las características de nuestro quehacer hacen que tengamos que estar insertos en las distintas problemáticas, esto nos presenta desafíos y oportunidades para emprender proyectos que canalicen estas inquietudes y ofrezcan verdaderos aportes a la sociedad. Debemos ser conscientes de que nuestro accionar puede llegar a dinamizar la participación de las comunidades implicadas. Consideramos que desde el campo de la gestión cultural es necesaria la inversión en investigación como forma de desarrollo, apostando por proyectos y emprendimientos creativos e innovadores.

Si planteamos los resultados de dichos procesos en términos económicos, específicamente en relación a ingresos, producción de riqueza y puestos de trabajo, producto de los proyectos y emprendimientos en el sector, podemos señalar que éstos generan valor y rentabilidad para nuestras sociedades. Por este motivo, es que hoy se plantea que las industrias culturales y creativas (2) se han transformado en un elemento clave dentro del sistema de innovación de la economía. Por tanto, la creatividad cultural y/o la innovación como actividades de la economía cultural no solo generan valor económico sino que estimulan la aparición de nuevas ideas y/o tecnologías, colaborando fundamentalmente en los procesos de cambio y transformación de la sociedad.  

Ante esta combinación de relaciones y vínculos entre los distintos actores participantes en la innovación, el Estado uruguayo interviene de manera directa a través de la creación, en 2005, de la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII), que como promotora de investigación y aplicación de nuevos conocimientos que favorezcan a la realidad productiva y social del país, ofrece fondos públicos para emprendimientos tanto a nivel público como privado. Funcionando como mecanismo de articulación y coordinación entre los distintos actores involucrados, la ANII busca el desarrollo del conocimiento, la investigación y la innovación.

Sin embargo, hasta el momento, este nuevo sistema no ha considerado a la gestión cultural y al gestor cultural en particular, como un actor que a través de sus  actividades constituya o configure la innovación. Cabe señalar también que tampoco las universidades, ni públicas ni privadas, realizan una inversión para la investigación en esta área, volcándose generalmente al análisis de problemáticas o cambios sociales, culturales o económicas, sin contemplar las posibilidades de investigación desde la gestión cultural con sus especificidades y saberes.

Por otro lado, las propuestas innovadoras que surgen de estos sistemas de investigación para el desarrollo son principalmente aquellas que obtienen resultados económicos positivos inmediatos. Por este motivo, la financiación de los proyectos o emprendimientos culturales pasa a ser una dificultad para los actores involucrados, considerando que en su mayoría dichas iniciativas no son estrictamente comerciales, lo cual exige gran creatividad a la hora de buscar socios. Estos desafíos parecen acrecentarse en momentos de “contención” de las economías.

A modo de reflexión final, podemos decir que para que nuestra actividad dé un salto significativo en materia de innovación será necesario seguir apostando por el trabajo colaborativo y en red. Añadir a nuestras tareas de forma obligatoria la sistematización de los resultados y procesos. Insistir en los espacios de incidencia para que se invierta en investigación desde la gestión cultural, como forma de generar teoría específica y local (3) que incentive la reflexión de todo el sector. Proponer que desde lo público se acompañe la labor de los emprendedores culturales, así como también la de su formación constante.  Ensayar nuevos modelos de financiamiento, experimentar el riesgo, considerar los éxitos, tener conocimiento de los errores, registrar los aportes positivos del pasado, gestionar el presente mirando el futuro. Generar proyectos innovadores requiere, entre otras cosas, salir de la “endogamia cultural”, gestionar de forma transversal para poder crecer, encontrar nuevos socios, nuevas formas de crear y hacer.

Pensar desde su inicio nuestros proyectos y emprendimientos bajo la perspectiva de su sustentabilidad también es clave para el desarrollo del sector de la cultura. Si bien es cierto que muchas veces nos encontramos trabajando en propuestas que no cumplen con esto, al preguntarnos el porqué y para qué, nos damos cuenta que la propuesta es necesaria porque apunta a mejorar una situación. De este modo, como ya lo hemos mencionado, otras variables se imponen sobre la viabilidad económica del proyecto a futuro. Aún así hacer el ejercicio de pensar en clave de sustentabilidad nos aproxima a generar propuestas que en algún momento puedan ser “escalables”, autosustentables y que permanezcan el tiempo que el proyecto o emprendimiento necesite. De esta manera, como ya hemos mencionado, se cerraría con éxito el ciclo de innovación.

Para finalizar este artículo tomaremos como propias las palabras de nuestro inspirador, Gonzalo Carámbula: “A mí me gusta comparar la cultura con un bosque: el amplio humus social es un terreno fértil para una gran variedad de iniciativas culturales. Éstas deben, entonces, tener un espacio para desarrollarse y encontrar su camino para llegar al público general” (4).  

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1 -En 1982 la comunidad internacional que integra UNESCO realizó en México la «Conferencia Mundial sobre las Políticas Culturales» y elaboró una declaración sobre la definición de cultura.

2- “Pueden definirse como los ciclos de creación, producción y distribución de bienes y servicios que utilizan creatividad y capital intelectual como insumos primarios”. Conferencia de las Nacionales Unidas sobre comercio y desarrollo. UNCTAD: 2004.

3-  Incentivar la reflexión y sistematización  desde lo local, nos habilita a conocernos, encontrarnos, y valorarnos en nuestra diversidad poco conocida. Esto no se trata solamente de incentivar el “pintoresquismo” sino de darle real visibilidad al conjunto de las expresiones.

4- Entrevista <https://ifacca.org/es/>

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Publicación completa:  «Salirse de la línea. Aportes para la reflexión en torno a la gestión cultural en Uruguay«

Sitio web con insumos del: «1º Seminario de Gestión Cultural en clave interinstitucional – territorial, en homenaje a Gonzalo Carámbula«

 

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Cinthya Moizo

Licenciada en Gestión Cultural (CLAEH, 2013), posgrado internacional en Gestión y Política en Cultura y Comunicación (FLACSO Argentina, 2015).

Es profesora de gestión cultural en el Instituto Universitario Crandon y en la Facultad de la Cultura del CLAEH. Asesora al programa Emprende Cultura (CIE- ORT) en comunicación y gestión cultural. Coordina el emprendimiento Gestión Cultural UY: www.gestioncultural.org.uy

Trabaja en el ecosistema de las industrias creativas desde el 2004 y a partir de 2006 comenzó a vincularse a proyectos socio-culturales en ong El Abrojo, Casa de la cultura Afrouruguaya, Fundación Espínola Gómez y Dirección Nacional de Cultura. En 2012 se desempeñó como gestora cultural en el plan de acción para la Reunión Anual de las Asambleas de Gobiernos – BID. Diseñó y la formuló el proyecto “Sumar, conferencias ciudadanas”: “Derecho de autor y acceso a la cultura” (2013)  y “Ley de Patrimonio (2014) para el Ministerio de Educación y Cultura. Del 2010 al 2014 formó parte del equipo de la Secretaria Ejecutiva del Bicentenario Uruguay, a partir del 2012 se desempeñó como productora general. Del 2015 al 2016 fue consultora en la Biblioteca Nacional del Uruguay.

Belén Díaz

Licenciada en Gestión Cultural (CLAEH, 2013), cursa actualmente su Maestría en Dirección Comercial (Universidad Carlos III de Madrid, 2016).  Es profesora de Desarrollo de Recursos y tutora de proyectos de fin de carrera  en la Facultad de la Cultura del CLAEH.

Trabaja en el área de la gestión cultural desde el año 1999 y a partir del 2004 se incorporó al Teatro Solís en el área de Atención al Público, pasando luego a  desarrollar tareas de Fundraising en proyectos estratégicos de la Institución en las áreas educativas, de documentación, eventos y espectáculos establecidos en la línea de su programación. Ha colaborado también en la captación de fondos en proyectos audiovisuales, exposiciones, editoriales, entre otros.

Actualmente integra el equipo de Gestión del Teatro Solís como Encargada de Desarrollo de Recursos y forma parte desde 2008 de la Fundación Amigos del Teatro Solís.   

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Por Gestión Cultural UY